VOCÊ NÃO PODE PERDER ESTA OPORTUNIDADE!
Duas palestras inéditas em Curitiba no dia 10/10/2006, às 19h30 do Teatro do Colégio Bom Jesus, em Curitiba (Rua 24 de Maio, 135 - Centro)
1.ª Palestra: Como Vender Mais, Aumentar seus Lucros e Motivar sua Equipe, com Luis Paulo Luppa, Autor do Livro "O Vendedor Pit Bull".
2.ª Palestra: Liderança e Motivação em Vendas, com Dr. Jô, Médico e Conferencista Internacional.
Investimento:
R$ 60,00 (pacote acima de 3 ingressos)
R$ 70,00 (ingresso individual)
R$ 80,00 (individual no dia do evento)
FAÇA DE VOCÊ E SUA EQUIPE OS MELHORES PROFISSIONAIS DA ÁREA DE VENDAS
INFORMAÇÕES: (41) 3016-1717 - UniveB Universidade de Vendas do Brasil
SUGESTÃO DE LEITURA: VAI VENDER (por Narciso Machado) Ed. Landscape
Sou vendedor. Sempre fui, desde 14 anos de idade. Comecei em Porto Alegre, vendendo bugigangas e jornais para ajudar em casa.
A minha grande vantagem e, diferencial competitivo sempre foi gostar de ler, até hoje leio muito, até bula de remédio.
O gosto pela leitura e a facilidade para comunicação me ajudaram a subir postos na carreira de vendas.
Posso dizer que tive sorte, associada a conhecimento armazenado pelo vício da leitura e preparo apropriado.
Aos 19 anos já estava ajudando o Presidente de uma multinacional italiana a entender a cultura e os hábitos do povo brasileiro.
Ele veio para o Brasil ver porque o planejamento estratégico da empresa não dava certo aqui.
Aprendi a vender o que tinha armazenado, conhecimento e cultura.
Aos 24 anos já tinha três grandes empresas multinacionais como clientes.
Fiquei bobo, o sucesso subiu para a cabeça. Aos 25 anos perdi tudo.
Aconteceu uma "crise" na economia brasileira, muitos planos e projetos tiveram que ser rasgados, queimados e, muita gente perdeu cargos e posições nas empresas. Muitas empresas brasileiras pediram concordata e algumas fecharam as portas.
Eu fui à falência. Perdi tudo que havia comprado, escritório, móveis e carro.
Recomecei como vendedor de serviços. Vendia recuperação de empresas.
Deu certo.
Aprendi que na crise você precisa mostrar que é diferente.
Quem fica reclamando não agrega valor.
Estava quebrado, falido e sem dinheiro.
Encontrei um amigo que me deu um texto para ler (de novo a leitura).
No texto tinha uma frase que guardo e pratico ate hoje: "Para ser, aja como se fosse".
A sabedoria que existe nesta frase é algo de impressionante.
Para ser um falido deprimido, aja como se fosse e o mundo inteiro vai se afastar de você.
Mas por outro lado para ser alguém de sucesso, aja como se fosse e as pessoas vão querer ficar perto de você.
Para reiniciar eu tinha como estoque estratégico conhecimento, cultura e informação. Faltavam clientes? Onde estão?
Um amigo me disse no aeroporto:
Muitos empresários que estavam bem de negócios embarcavam no vôo da Varig que saia as 07:00 horas de Porto Alegre para São Paulo, iam fazer negócios.
Eu lembrei da frase: "Para ser, aja como se fosse".
Vesti a minha melhor roupa, coloquei gravata, pasta de executivo na mão e cartões de visita no bolso.
Saia as 04:30 horas da manhã, não tinha carro, pegava o ônibus da empresa Navegantes, linha cinco, que passava no aeroporto. Chegava as 05:00 da manhã.
As 06:00 horas começavam a chegar os empresários.Eu mentalizava a frase: "Para ser, aja como se fosse".
Conversava com um, trocava idéias com outro. Tomava cafezinho com outros.
Quando me perguntavam, você está indo para São Paulo? Eu dizia:
No vôo da Vasp das 09:00 horas, cheguei mais cedo para conversar com os amigos.
E, assim foram 3 semanas.
No final da terceira semana um empresário se aproxima de mim e diz:
- Você vai seguido para São Paulo?
- Sim, no vôo das 09:00 horas respondi. Prá saber o resto tem que comprar o livro...
A minha grande vantagem e, diferencial competitivo sempre foi gostar de ler, até hoje leio muito, até bula de remédio.
O gosto pela leitura e a facilidade para comunicação me ajudaram a subir postos na carreira de vendas.
Posso dizer que tive sorte, associada a conhecimento armazenado pelo vício da leitura e preparo apropriado.
Aos 19 anos já estava ajudando o Presidente de uma multinacional italiana a entender a cultura e os hábitos do povo brasileiro.
Ele veio para o Brasil ver porque o planejamento estratégico da empresa não dava certo aqui.
Aprendi a vender o que tinha armazenado, conhecimento e cultura.
Aos 24 anos já tinha três grandes empresas multinacionais como clientes.
Fiquei bobo, o sucesso subiu para a cabeça. Aos 25 anos perdi tudo.
Aconteceu uma "crise" na economia brasileira, muitos planos e projetos tiveram que ser rasgados, queimados e, muita gente perdeu cargos e posições nas empresas. Muitas empresas brasileiras pediram concordata e algumas fecharam as portas.
Eu fui à falência. Perdi tudo que havia comprado, escritório, móveis e carro.
Recomecei como vendedor de serviços. Vendia recuperação de empresas.
Deu certo.
Aprendi que na crise você precisa mostrar que é diferente.
Quem fica reclamando não agrega valor.
Estava quebrado, falido e sem dinheiro.
Encontrei um amigo que me deu um texto para ler (de novo a leitura).
No texto tinha uma frase que guardo e pratico ate hoje: "Para ser, aja como se fosse".
A sabedoria que existe nesta frase é algo de impressionante.
Para ser um falido deprimido, aja como se fosse e o mundo inteiro vai se afastar de você.
Mas por outro lado para ser alguém de sucesso, aja como se fosse e as pessoas vão querer ficar perto de você.
Para reiniciar eu tinha como estoque estratégico conhecimento, cultura e informação. Faltavam clientes? Onde estão?
Um amigo me disse no aeroporto:
Muitos empresários que estavam bem de negócios embarcavam no vôo da Varig que saia as 07:00 horas de Porto Alegre para São Paulo, iam fazer negócios.
Eu lembrei da frase: "Para ser, aja como se fosse".
Vesti a minha melhor roupa, coloquei gravata, pasta de executivo na mão e cartões de visita no bolso.
Saia as 04:30 horas da manhã, não tinha carro, pegava o ônibus da empresa Navegantes, linha cinco, que passava no aeroporto. Chegava as 05:00 da manhã.
As 06:00 horas começavam a chegar os empresários.Eu mentalizava a frase: "Para ser, aja como se fosse".
Conversava com um, trocava idéias com outro. Tomava cafezinho com outros.
Quando me perguntavam, você está indo para São Paulo? Eu dizia:
No vôo da Vasp das 09:00 horas, cheguei mais cedo para conversar com os amigos.
E, assim foram 3 semanas.
No final da terceira semana um empresário se aproxima de mim e diz:
- Você vai seguido para São Paulo?
- Sim, no vôo das 09:00 horas respondi. Prá saber o resto tem que comprar o livro...
Artigo - "O conceito da Relação Direta na geração de valor a Clientes"
por ADRIANO LUNARDON
Por que algumas empresas conseguem gerar mais valor e lucratividade a seus clientes, funcionários e acionistas e são extraordinariamente melhores que outras no mesmo segmento?
A resposta poderá estar na possibilidade de que empresas do setor de serviços, intuitivamente ou deliberadamente, estejam aplicando o modelo da “Relação Direta” ou “Cadeia Serviços-Lucro”, criado pelos professores Heskett, Sasser e Schiesinger da Harvard Business School.
Suas idéias propõem a existência de “relações diretas” e “intensas” entre lucro, crescimento, fidelidade dos clientes e sua satisfação, valor dos bens e serviços a eles oferecidos, com a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários.
A CADEIA DE SERVIÇOS-LUCRO
A “Relação Direta” parte da premissa de que clientes não compram produtos ou serviços. Compram resultados ou expectativa de benefícios.
Sua importância para o setor de serviços, que vende, essencialmente, bens intangíveis ou expectativa de um resultado futuro, é enorme.
Segundo os professores de Harvard, o resultado de uma relação comercial é composto pelo serviço adquirido, pela qualidade dos processos para oferta dos resultados e, inclusive, pela atitude de quem esta em contato direto com os clientes, no caso, vendedores.
O valor dos serviços prestados para os clientes acarreta satisfação e fidelidade. E valor, segundo o modelo, é produzido basicamente por meio de funcionários da linha de frente, que estejam satisfeitos, sejam fiéis e produtivos – características que devem, em parte, à sua capacidade de apresentar resultados aos clientes.
A combinação de resultados satisfatórios mais a atitude dos que estão em contato direto com os clientes é o que chamamos de “Cadeia Serviços-Lucro”.
FIDELIDADE DO CLIENTE VS SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A pesquisa conduzida pelos mesmos professores fornece resultados surpreendentes. Tendo setores como telefonia móvel, hospitais, empresas aéreas e revendedoras de automóveis, como base da pesquisa, há a clara indicação de que não há uma relação constante entre satisfação dos clientes e sua fidelidade.
Eles identificaram quatro categorias de clientes, em função da sua relação FIDELIDADE/SATISFAÇÃO:
CLIENTES APÓSTOLOS
Além de fiéis à empresa, ainda recomendam seus serviços, realizando a divulgação “boca-a-boca”
CLIENTES MERCENÁRIOS
Embora satisfeitos com a empresa, eles não considerados fiéis, e podem facilmente mudar de fornecedor em função de preços ou promoções mais atraentes.
CLIENTES REFÉNS
São aqueles que se mantêm fiéis apesar de insatisfeitos. Sua fidelidade é resultado de falta de alternativas no mercado ou da percepção de custos de mudança elevados.
CLIENTES TERRORISTAS
São aqueles que não voltam a comprar da empresa, e ainda por cima, realizam a comunicação desfavorável, procurando afastar potenciais clientes.
As empresas costumam achar razoável possuir Clientes Satisfeitos (aqueles que numa escala de 1 a 5, lhes atribuem nota 4), pelos seus produtos ou serviços. No entanto o foco das empresas deveria ser deslocado para os clientes que lhe atribuem nota de 1 a 4 (Plenamente Insatisfeitos e Insatisfeitos).
O esforço para migrar Clientes na escala de satisfação ajuda a reduzir a comunicação desfavorável que enfraquece os esforços de posicionamento da empresa.
EMPRESAS TAMBÉM ESCOLHEM SEUS CLIENTES
Empresas que não segmentam seus mercados e não identificam seu público-alvo sofrem na obtenção da satisfação de seus clientes. Tentam agradar a todos, gerando demasiados Clientes Satisfeitos (notas 3 e 4) e muito poucos Clientes Apóstolos (nota 5).
Na teoria da “Relação Direta” devemos ter mais recursos para os melhores clientes e menos recursos para os piores clientes. Uma boa segmentação evita o erro de investir recursos de maneira parecida para todos os clientes.
A EQUAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE
Valor para os clientes é a relação entre resultados esperados mais a qualidade dos processos de entrega sobre o preço atribuído ao serviço.
Mas o que nos interessa aqui são as cinco dimensões universais que na ótica do cliente, tangibiliza valor:
O prestador de serviços fez o que foi prometido? (CONFIABILIDADE)
O serviço foi feito no prazo e no momento oportuno? (RESPONSABILIDADE)
O prestador do serviço transmitiu uma sensação de confiança ao cliente durante o processo de prestação de serviços? (AUTORIDADE)
O prestador do serviço foi capaz de assumir o ponto de vista do cliente? (FOCO DO CLIENTE)
O prestador do serviço apresentou evidências de que o serviço foi efetivamente realizado? (EVIDÊNCIAS TANGÍVEIS)
Comece a praticar as dimensões acima e sua empresa terá menos dificuldades de vender serviços, pois Valor virá antes de Preço.
RETENÇÃO, VENDAS RELACIONADAS E REFERÊNCIAS
O Valor de um Cliente para qualquer empresa está diretamente associado a três fatores:
Capacidade de reter o Cliente
Relacionamento contínuo, permanente, relações duradouras. Esse fluxo da receita vai se tornando cada vez mais rentável, à medida que fica mais fácil atender clientes existentes, com menos esforços de marketing, com vistas à familiarização.
Capacidade de realizar Vendas Relacionadas para ele
A grande tendência é a verticalização para venda de novos serviços. É mais barato e rentável vender novos serviços aos já clientes do que o esforço para atrair ou aumentar a base de clientes. A venda para quem já nos conhece e teve uma boa satisfação de sua expectativa, ocupa menos tempo e é mais lucrativa.
Capacidade de aproveitamento das referências fornecidas
O maior impacto sobre o lucro, exercido pelos esforços de retenção dos clientes e de desenvolvimento da venda de novos serviços, decorre das referências positivas fornecidas por estes aos clientes potenciais.
Para saber mais:
O Lucro da prestação de Serviços, Sasser, Schlesinger, 2002
Serviços – Como construir valor para o cliente, Marcos Cobra, 2005
Por que algumas empresas conseguem gerar mais valor e lucratividade a seus clientes, funcionários e acionistas e são extraordinariamente melhores que outras no mesmo segmento?
A resposta poderá estar na possibilidade de que empresas do setor de serviços, intuitivamente ou deliberadamente, estejam aplicando o modelo da “Relação Direta” ou “Cadeia Serviços-Lucro”, criado pelos professores Heskett, Sasser e Schiesinger da Harvard Business School.
Suas idéias propõem a existência de “relações diretas” e “intensas” entre lucro, crescimento, fidelidade dos clientes e sua satisfação, valor dos bens e serviços a eles oferecidos, com a capacidade, satisfação, fidelidade e produtividade dos funcionários.
A CADEIA DE SERVIÇOS-LUCRO
A “Relação Direta” parte da premissa de que clientes não compram produtos ou serviços. Compram resultados ou expectativa de benefícios.
Sua importância para o setor de serviços, que vende, essencialmente, bens intangíveis ou expectativa de um resultado futuro, é enorme.
Segundo os professores de Harvard, o resultado de uma relação comercial é composto pelo serviço adquirido, pela qualidade dos processos para oferta dos resultados e, inclusive, pela atitude de quem esta em contato direto com os clientes, no caso, vendedores.
O valor dos serviços prestados para os clientes acarreta satisfação e fidelidade. E valor, segundo o modelo, é produzido basicamente por meio de funcionários da linha de frente, que estejam satisfeitos, sejam fiéis e produtivos – características que devem, em parte, à sua capacidade de apresentar resultados aos clientes.
A combinação de resultados satisfatórios mais a atitude dos que estão em contato direto com os clientes é o que chamamos de “Cadeia Serviços-Lucro”.
FIDELIDADE DO CLIENTE VS SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A pesquisa conduzida pelos mesmos professores fornece resultados surpreendentes. Tendo setores como telefonia móvel, hospitais, empresas aéreas e revendedoras de automóveis, como base da pesquisa, há a clara indicação de que não há uma relação constante entre satisfação dos clientes e sua fidelidade.
Eles identificaram quatro categorias de clientes, em função da sua relação FIDELIDADE/SATISFAÇÃO:
CLIENTES APÓSTOLOS
Além de fiéis à empresa, ainda recomendam seus serviços, realizando a divulgação “boca-a-boca”
CLIENTES MERCENÁRIOS
Embora satisfeitos com a empresa, eles não considerados fiéis, e podem facilmente mudar de fornecedor em função de preços ou promoções mais atraentes.
CLIENTES REFÉNS
São aqueles que se mantêm fiéis apesar de insatisfeitos. Sua fidelidade é resultado de falta de alternativas no mercado ou da percepção de custos de mudança elevados.
CLIENTES TERRORISTAS
São aqueles que não voltam a comprar da empresa, e ainda por cima, realizam a comunicação desfavorável, procurando afastar potenciais clientes.
As empresas costumam achar razoável possuir Clientes Satisfeitos (aqueles que numa escala de 1 a 5, lhes atribuem nota 4), pelos seus produtos ou serviços. No entanto o foco das empresas deveria ser deslocado para os clientes que lhe atribuem nota de 1 a 4 (Plenamente Insatisfeitos e Insatisfeitos).
O esforço para migrar Clientes na escala de satisfação ajuda a reduzir a comunicação desfavorável que enfraquece os esforços de posicionamento da empresa.
EMPRESAS TAMBÉM ESCOLHEM SEUS CLIENTES
Empresas que não segmentam seus mercados e não identificam seu público-alvo sofrem na obtenção da satisfação de seus clientes. Tentam agradar a todos, gerando demasiados Clientes Satisfeitos (notas 3 e 4) e muito poucos Clientes Apóstolos (nota 5).
Na teoria da “Relação Direta” devemos ter mais recursos para os melhores clientes e menos recursos para os piores clientes. Uma boa segmentação evita o erro de investir recursos de maneira parecida para todos os clientes.
A EQUAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE
Valor para os clientes é a relação entre resultados esperados mais a qualidade dos processos de entrega sobre o preço atribuído ao serviço.
Mas o que nos interessa aqui são as cinco dimensões universais que na ótica do cliente, tangibiliza valor:
O prestador de serviços fez o que foi prometido? (CONFIABILIDADE)
O serviço foi feito no prazo e no momento oportuno? (RESPONSABILIDADE)
O prestador do serviço transmitiu uma sensação de confiança ao cliente durante o processo de prestação de serviços? (AUTORIDADE)
O prestador do serviço foi capaz de assumir o ponto de vista do cliente? (FOCO DO CLIENTE)
O prestador do serviço apresentou evidências de que o serviço foi efetivamente realizado? (EVIDÊNCIAS TANGÍVEIS)
Comece a praticar as dimensões acima e sua empresa terá menos dificuldades de vender serviços, pois Valor virá antes de Preço.
RETENÇÃO, VENDAS RELACIONADAS E REFERÊNCIAS
O Valor de um Cliente para qualquer empresa está diretamente associado a três fatores:
Capacidade de reter o Cliente
Relacionamento contínuo, permanente, relações duradouras. Esse fluxo da receita vai se tornando cada vez mais rentável, à medida que fica mais fácil atender clientes existentes, com menos esforços de marketing, com vistas à familiarização.
Capacidade de realizar Vendas Relacionadas para ele
A grande tendência é a verticalização para venda de novos serviços. É mais barato e rentável vender novos serviços aos já clientes do que o esforço para atrair ou aumentar a base de clientes. A venda para quem já nos conhece e teve uma boa satisfação de sua expectativa, ocupa menos tempo e é mais lucrativa.
Capacidade de aproveitamento das referências fornecidas
O maior impacto sobre o lucro, exercido pelos esforços de retenção dos clientes e de desenvolvimento da venda de novos serviços, decorre das referências positivas fornecidas por estes aos clientes potenciais.
Para saber mais:
O Lucro da prestação de Serviços, Sasser, Schlesinger, 2002
Serviços – Como construir valor para o cliente, Marcos Cobra, 2005
Supernanny lota Teatro Guaíra em mais um evento UniveB
Cris Poli, educadora e apresentadora do reality show Supernanny esteve em Curitiba no dia 24 de agosto a convite da UniveB Universidade de Vendas do Brasil, para proferir palestra com o tema "Como a disciplina pode deixar seus filhos mais felizes". Aproximadamente 1.000 pessoas estiveram no Teatro Guaíra, entre pais, pedagogos e educadores.
A UniveB, focada em educação em negócios, também é uma instituição preocupada em transferir conhecimento e competências não só na área de negócios, mas também nas áreas humanas de educação pedagógica e psicologia infantil, como foi o evento da Supernanny.
UniveB e Chiavenato realizam evento para 1.500 pessoas em Curitiba
FATORES CRÍTICOS DA NOVA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.
Sucesso absoluto, o Seminário "Fatores Críticos da Nova Gestão de Pessoas nas Organizações" foi realizado no dia 23 de agosto, no Centro de Convenções de Curitiba com a presença de aproximadamente 1.500 pessoas. O seminário, conduzido por Idalberto Chiavenato, referência nacional quando o assunto é Administração, autor de best sellers no Brasil, México, Espanha e Portugal, esteve em Curitiba, a convite da UniveB Universidade de Vendas do Brasil, para discutir o que as empresas de classe mundial estão fazendo na gestão de pessoas nas organizações.
Treinamento em Vendas
Sucesso, Reconhecimento, Fama e Gloria.
Filme Motivacional para reuniões de equipes de vendas.
Filme Motivacional para reuniões de equipes de vendas.
Vídeo Motivacional "Apaixone-se por aquilo que faz"
Seguimos publicando as melhores indicações de vídeos voltados para negócios e vendas. A Indicação de hoje é de um vídeo motivacional. Seleção do site www.youtube.com
Aprenda a Negociar em 7 Passos - 1.ª parte
A Revista Venda Mais em parceria com um dos mais renomados palestrantes em vendas no país, Márcio Miranda, da Workshop, lançam em vídeo os "7 Passos da Negociação". Clique no título acima e aproveite.
Business Break "O Poder da Síntese"
Clique no título acima e assista a primeira edição do Videolog Business Break, com o tema "O poder da Síntese".
Dica de Leitura do Mês
VENDAS: FUNDAMENTOS E NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Charles M. Futrell - Editora Saraiva
Considerado o o Best Seller do momento em Vendas. O livro foi concebido como um método que oferece farto material para que os leitores construam suas próprias apresentações de vendas em todas as suas fases: Vendas como profissão, Preparação para Venda de Relacionamento, Psicologia de Vendas, Prospecção, Planejamento de Vendas, Apresentações eficazes, Contornando Objeções, Fechamento, Serviços e Políticas Estratégicas de Pós-Vendas além de tópicos como Gerenciamento de si mesmo, sua carreira e força de vendas.
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Inédito - MBA Executivo em Gestão Estratégica de Vendas
A UniveB ® Universidade de Vendas do Brasil e Faculdades SPEI – Núcleo de Inteligência Corporativa SPEI / UniveB ® estão oferecendo um dos mais modernos programas de pós-graduação do país na área de gestão de vendas.
Trata-se do MBA EXECUTIVO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS, pioneiro no Brasil e o único que oferece o mais completo suporte aos profissionais das áreas de negócios, vendas e representação comercial.
OBJETIVOS DO MBA EXECUTIVO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS
▪ Qualificar e aperfeiçoar profissionais, executivos, empresários, gestores de vendas e representantes comerciais para enfrentar um mercado altamente competitivo, fomentando a criatividade e utilizando técnicas atualizadas, sempre focadas em resultados eficazes.
O CANDIDATO ESCOLHE O HORÁRIO
▪ Terças e Quintas, das 19:00H às 22:30H ou (duração 1 ano) ou▪ Sábados (aulas quinzenais), das 8:00H às 17:30H (duração 1 ano e meio)
DISCIPLINAS
º Integraçãoº Analise Organizacionalº Marketing Estratégicoº Metodologia do Trabalho Científicoº Liderança e Motivação de Equipes de Vendasº Economia e Finanças Aplicadas a Vendasº Logística e Canais de Distribuiçãoº Gestão de Vendasº Comunicação e Marketing Pessoalº Tecnologia da Informação em Vendasº Estratégias Competitivas em Vendasº Governança Corporativa e ResponsabilidadeSocialº Estratégias e Táticas de Negociaçãoº Direito do Consumidorº Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercadoº Marketing de Relacionamento e Fidelização de Clientes
INVESTIMENTO, PREVISÃO DE INÍCIO DO MBA E LOCAL
▪ Matrícula mais 17 mensalidades de R$ 485,00▪ Associados COREsin-PR: Entrada mais 17 mensalidades de R$ 420,00▪ Previsão de Inicio do Curso: 23 de setembro de 2006▪ Os módulos serão ministrados no Núcleo de Inteligência Corporativa SPEI / UniveB ®, na Al. Dr. Carlos de Carvalho, 256, Centro, Curitiba, PR.
MELHORES INFORMAÇÕES E PRÉ-INSCRIÇÕES
SPEI / UniveB ® - Núcleo de Inteligência Corporativa – PÓS
Avenida Sete de Setembro, 4698 – 2.o andar – Ed. Batel Office Tower
Curitiba - PR
Fone (41) 3016-1717. E-mail: univeb@univeb.com.br
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OBJETIVOS DO MBA EXECUTIVO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS
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O CANDIDATO ESCOLHE O HORÁRIO
▪ Terças e Quintas, das 19:00H às 22:30H ou (duração 1 ano) ou▪ Sábados (aulas quinzenais), das 8:00H às 17:30H (duração 1 ano e meio)
DISCIPLINAS
º Integraçãoº Analise Organizacionalº Marketing Estratégicoº Metodologia do Trabalho Científicoº Liderança e Motivação de Equipes de Vendasº Economia e Finanças Aplicadas a Vendasº Logística e Canais de Distribuiçãoº Gestão de Vendasº Comunicação e Marketing Pessoalº Tecnologia da Informação em Vendasº Estratégias Competitivas em Vendasº Governança Corporativa e ResponsabilidadeSocialº Estratégias e Táticas de Negociaçãoº Direito do Consumidorº Comportamento do Consumidor e Pesquisa de Mercadoº Marketing de Relacionamento e Fidelização de Clientes
INVESTIMENTO, PREVISÃO DE INÍCIO DO MBA E LOCAL
▪ Matrícula mais 17 mensalidades de R$ 485,00▪ Associados COREsin-PR: Entrada mais 17 mensalidades de R$ 420,00▪ Previsão de Inicio do Curso: 23 de setembro de 2006▪ Os módulos serão ministrados no Núcleo de Inteligência Corporativa SPEI / UniveB ®, na Al. Dr. Carlos de Carvalho, 256, Centro, Curitiba, PR.
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Equipes de vendas que realmente geram resultados
por Adriano Lunardon (*)
Nestes últimos anos tenho acompanhado com atenção a vida profissional de muitos executivos de contas, consultores de vendas, gerentes de negócios, representantes comerciais, diretores de projetos, engenheiros de vendas, enfim, vendedores.É peculiar a transformação e singular a analogia entre o “velho caixeiro-viajante” e o atual “profissional de vendas”.
As mesmas técnicas que muitos dos maiores vendedores, líderes políticos e executivos usavam de forma intuitiva, mas que nunca puderam ser explicadas de forma sistemática, hoje, com a aplicação de ferramentas baseadas na programação neurolingüística e outras ferramentas de gestão e planejamento, colocaram a função “vendas” no topo de qualquer organograma empresarial e seu conteúdo, avanços e novidades, tratados como “ciência”.
O universo dos negócios no século XXI será, inquestionavelmente, dinâmico e mutável. É inegável que diante de um mundo cada vez mais complexo e de um mercado cada vez mais competitivo, a demanda e a necessidade por profissionais de vendas preparados aumenta cada vez mais.
Para as organizações é uma questão de sobrevivência. A crescente competição torna as habilidades nas vendas e nos relacionamentos com mercados e clientes mais importantes do que nunca.
Ao mesmo tempo em que “vendas” é a área que mais cresce, remunera e emprega no país, as empresas têm enormes dificuldades de manter em seus quadros profissionais focados e comprometidos com a organização e com resultados.
O suíço Heinz Goldmann, especialista em motivação e estratégias inovadoras em vendas, coordenou uma pesquisa recentemente nos EE.UU sobre as principais características de um bom vendedor. As conclusões desta pesquisa poderão ajudar as empresas a contratar, reter e treinar bons vendedores, de modo a impactar os resultados e o desempenho em vendas.
Considere o seguinte compilado como dicas preciosas:
Na sua equipe de vendas, selecione os cinco melhores e os cinco piores vendedores e descubra qual é a diferença entre eles no que se refere (i) atitude, (ii) motivação, (iii) conhecimento e (iv) personalidade. Aos descobrir as principais características tangíveis de um bom vendedor, você e sua empresa saberão que tipo de pessoal funciona melhor para o seu negócio.
Destrua os mitos em vendas. O conhecimento em detalhes de produtos ou serviços – por exemplo – não é uma característica dos vendedores excepcionais e das melhores equipes de vendas. É comum um bom conhecimento no produto ou serviço que se vende, mas não excelente. É um erro comum que percebo nas empresas, o extenso programa de treinamento técnico, sem a devida atenção aos aspectos de relações interpessoais, de relacionamento ou que ajudem a vender benefícios, não características.
Nem sempre seu melhor vendedor, vai ser seu melhor gerente. Geralmente você acaba perdendo seu melhor vendedor e criando um inerte na gestão das equipes de vendas.
A capacidade de comunicação não é um fator que pesa entre os bons vendedores e os vendedores médios. A comunicação do vendedor e da equipe deve ser avaliada pela sua capacidade de gerar contatos e negócios e não pelo malabarismo verbal de seus membros. Se você tem na sua empresa uma pessoa com habilidade de se comunicar, não significa, necessariamente, que ela será uma boa vendedora.
Os principais erros de um vendedor são seis. Se algum membro da sua equipe incorrer em pelo menos dois destes erros, melhor dispensá-lo antes que contamine o resto da equipe: 1 – ter vergonha de ser vendedor ou dizer que é vendedor; 2 – não vender diretamente para os tomadores de decisão; 3 – sempre estar apresentando desculpas para seu pífio desempenho em vendas; 4 – desistir facilmente; 5 – não ter ou saber reunir informações suficientes e 6 – não saber se colocar no lugar do cliente – foco “do” cliente.
(*) Adriano Lunardon, Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Gestão Empresarial e Marketing, Consultor, Palestrante, Diretor de Relações com o Mercado da Global Brasil S/A, Diretor da UniveB – Universidade de Vendas do Brasil, Diretor da ADVB-PR. Comentários e sugestões para: lunardon@globalbrasil.com
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